更多请记住本站网址：http://r.book118.com或http://www.book118.com <香港利丰集团的实践：供应链管理> 供应链管理 相关部分 目录 引论利丰集团主席冯国经访谈录 第Ⅰ篇总论 第1章利丰集团介绍 第2章供应链管理:理论和概念 第3章利丰集团的供应链管理：从实践到理论 第Ⅱ篇采购出口———利丰贸易 第4章利丰贸易采购出口的业务模式 第5章提升竞争力的主要策略———并购与扩展业务 第6章供应链信息系统的构建———利丰贸易运用信息技术提升业务效率 第7章利丰贸易对供应商网络的管理 第8章承担企业社会责任 第9章利丰贸易的经验总结 第Ⅲ篇经销批发———利和经销 第10章在经销行业谷底诞生的利和经销 第11章价值链物流 第12章利和经销运用价值链物流为客户增值的案例 第13章利和经销的营运与管理 第14章利和经销的经验总结 第Ⅳ篇建立品牌———利丰零售 第15章利亚零售———21世纪连锁经营新概念:OK便利店与圣安娜饼屋 第16章以顾客服务建立品牌———玩具“反”斗城 第17章全方位品牌管理———BrandedLifestyle公司及利邦有限公司 第18章利丰零售的供应链及不可忽视的中国内地市场 第Ⅴ篇总结 第19章利丰经验的启示 附录A中国内地企业的供应链管理实践 附录B利丰供应链管理及物流研究所近期的研究案例 附录C利丰有限公司的相关内部文件 供应链管理 相关部分 导言 2003年4月本书自第一版面世以来，得到商界及学术界的热烈反应，利丰集团在此表示万分感谢。 21世纪伊始，世界经济秩序发生了很大的变化。中国经济高速崛起、社会对环境保护及持续发展的诉求日益强烈、美国经济放缓等因素，令不少企业都要重新考虑经营策略。利丰集团在近几年间亦随时代的发展，在组织架构上有了显著的改进。利丰的经销部分在2004年重组并上市，改名为利和经销（IDS）；零售业务方面，增添了经营名牌男士服装的利邦有限公司及圣安娜饼屋；利丰贸易则进行了多次成功的收购与合并，令集团的业务迅速增长。此外，与内地的生意往来也成为业务发展的重要一环。当中国人民大学出版社告诉我们，应读者的要求，要再度加印本书第一版时，我们觉得应该将利丰集团最新的发展情况告知读者，于是就有了第二版的编写和出版。 近20年来，在科技进步的带动下，经济全球化的进程逐渐加快，成为世界经济发展的主流。在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争。供应链是指由客户（或消费者）的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。因此，供应链包含了所有零部件供应商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工与协作。一件产品的价值实际上是由整条供应链所创造的，因而一件产品的竞争力，实际上体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力。相对于通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应链管理则提出了企业如何通过改善经营理念、业务流程、与上游供应商和下游客户之间的关系等软建设来提升效益，增强竞争力。 中国加入世界贸易组织，意味着国内市场与国外市场的接轨，国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，在同一规则下争夺全球市场。相比之下，内地制造企业在生产成本方面拥有优势，但正如很多经济学家和企业家所指出的，中国需要进一步降低交易成本，加强营销能力，才能更有把握地与世界各地的企业竞争。在全球化的竞争环境下，中国企业也需要在世界各地采购、生产及开拓市场，与国外伙伴合作，进行全球的布局。供应链管理的概念提供了一套思考方法，可以使企业明确定位和优化营运过程。目前，供应链管理已成为国外各优秀企业高度重视的战略重点。 虽然所有企业在运作中都参与了其产品供应链的部分环节，但对企业甚至学术研究机构来说，供应链管理仍是一个较新的概念，其理论形成远远落后于具体实践。可以说，到目前为止，国内外尚无一种得到公认的供应链管理的定义。我们在分析了众多国内外学者对供应链及供应链管理的论述后，基于利丰集团的长期实践归纳出供应链管理应包含的七个重要概念。 （1）以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。 （2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包。这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。 （3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。 （4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。 （5）利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得信息和处理信息，及时就最新的市场变化作出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。 （6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。 （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。 前三个概念体现了供应链管理的实质;（4）、（5）两个概念中有关各流程的设计、执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法;而最后的（6）、（7）两个概念则是实施供应链的目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 供应链管理 相关部分 本书内容 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。哈佛商学院对利丰的业务模式作了一系列的案例分析，并将其作为教学的典型进行分析与研究。 在哈佛案例的基础上，利丰研究中心对利丰集团的客户及集团内众多部门进行了实际调研，与客户、从事实际操作的业务经理和管理人员作了上百次访谈，系统地收集了集团各部门的最新业务管理模式和业务发展方向等信息。本书的一个特点是未局限于供应链管理的理论分析，而是通过利丰集团许多实实在在的业务案例，来剖析供应链管理的精髓并阐释利丰实践供应链管理的心得。本书是按照利丰集团的业务，即出口贸易、经销批发、零售及物流来编排的。需要说明的是，本书在出版前已尽可能将利丰集团最新的业务内容更新，但由于利丰集团各项业务均在发展中，所以不能一一尽录。 本书以哈佛商学院对利丰集团主席冯国经博士的详细访谈作为引论，由冯博士亲自道出利丰集团的转型历程和供应链管理的一些概念。 第Ⅰ篇系统地介绍利丰集团现时的情况和业务，讨论供应链管理的理论和概念，并以利丰集团的供应链模式加以辅助说明。 第Ⅱ篇通过利丰集团的采购出口业务说明供应链管理在传统贸易行业的应用。篇中除引用了哈佛案例外，还运用其他多个业务实例来说明统筹跨国生产和与其他企业合作的方法、信息系统的应用和收购合并的策略。其中一个例子是利丰贸易为可口可乐公司采购各种赠品。在这个例子中，利丰不仅需在短时间内完成生产，而且还要为客户提供各项设计等增值服务。另有一节介绍利丰贸易草拟三年计划的过程，说明企业不断发展以适应新的业务环境的一种方法。 第Ⅲ篇介绍利丰集团经销批发业务的运作，阐述利和经销如何从20世纪90年代亚洲萎靡不振的经销行业中通过价值链物流（valuechainlogistics）创造生机，并且不断更新发展，成为行业的领导。本篇除了介绍利和经销的主要业务———物流、分销和制造外，还引用了几个实务案例来说明利和经销如何通过价值链物流方案，为顾客的商品在生产、物流、分销的过程中增值，达到最高的成本效益。最后，本篇揭开了利和经销的制胜秘诀———分拆服务清单、先进的信息技术支持系统及悉心栽培人才等。 第Ⅳ篇论述供应链管理概念在零售业务中的应用。利丰集团旗下有多种零售业务，如利亚零售下实行连锁经营的OK便利店和圣安娜饼屋、令顾客不断有惊喜体验的玩具“反”斗城及注重品牌管理的BrandedLifestyle与利邦有限公司的服装零售业务。无论何种类型的零售业务，利丰零售集团均重视顾客的体验与品牌管理。自中国加入世界贸易组织开放市场之后，不少跨国企业纷纷抢占中国零售市场，或积极准备进入这一13亿人口的大国，本篇最后一章分析了利丰对于企业进入中国内地零售市场的一些意见。 利丰集团实践了供应链管理多年，正好是对多年的实践作一个回顾与总结的时候，第Ⅴ篇就是利丰集团主席冯国经博士关于供应链管理对国际贸易体制影响的总结及利丰集团董事总经理冯国纶博士对管理利丰的经验分享。本篇内容对企业应对国际金融风暴有重要的参考价值。 在附录部分，利丰研究中心分析了中国内地企业对供应链管理的应用状况，并提出了一些意见，同时也介绍了香港中文大学利丰供应链管理及物流研究所近期的一些工作。附录最后收录了利丰有限公司部分非常实用的内部文件。 给读者 本书详细公开了利丰集团的业务模式及用于培训高层管理人员经营概念的内部资料。我们希望通过具体业务经验的交流，让内地更多企业理解供应链和供应链管理的概念与具体操作，并且对供应链管理能为企业带来的好处有更深入的了解。虽然书中所阐述的供应链管理的原理和实施方法是在利丰于商贸行业的基础上归纳和提炼出来的，但我们认为它对其他不同类型的产业具有同样的适用性和参考价值。 在中国加入世界贸易组织，内地的贸易和流通体制面临变革，内地企业面对激烈的竞争之际，利丰研究中心非常希望借着本书，与内地的政府官员、企业家、管理人员和关心供应链管理发展的朋友分享利丰集团的实践经验。我们更希望有机会与内地各界人士共同探讨如何更有效地运用供应链管理来提升企业的竞争力，共同促进内地企业的发展，为我国经济的发展略尽绵力。 鸣谢 本书能顺利完成，实有赖许多实践和关注供应链管理的人和机构的支持与协助。利丰研究中心首先感谢哈佛商学院授权出版关于利丰集团的案例。我们还要感谢允许我们在各个案例中公开其有关业务操作的利丰客户们。 我们衷心感谢商务部前副部长张志刚先生（现任中国对外贸易中心理事会理事长）、著名经济学家吴敬琏教授和联想集团董事会主席柳传志先生为本书作序。 我们十分感谢利丰集团主席冯国经博士和集团董事总经理冯国纶博士对本书出版的支持，他们容许我们将利丰集团的一些内部资料公开，还向我们提出了很多中肯的意见。我们亦向利丰集团各部门的经理们表示衷心的谢意，没有他们提供的最新业务信息和细心的讲解，本书不可能顺利完成。 感谢来自国内外的专家和学者与我们多次研讨供应链管理的理论，并让我们分享他们的学术研究成果。 最后，我们郑重声明，本书所提出的有关观点，仅为作者的独立研究结论，不代表利丰集团的意见。我们真诚期待专家和读者的批评指正。 利丰研究中心 （电子邮件:lfdc@） 供应链管理 第一部分 第7章 利丰贸易对供应商网络的管理（1） 第1节对供应商网络的良好管理 对利丰贸易来说，采购和生产过程中最大的挑战不是找到供应商或制造商，而是管理供应链中的材料供应商和制造商。由于消费者的口味变化迅速，产品变得越来越对时间敏感，这使得利丰贸易必须缩短生产周期以适应不断变化的顾客需求。此外，现代消费者对产品的材质是否符合标准、生产过程是否环保及工*益是否受到保障等问题也十分关心。 为了保证能够达到顾客对产品质量的要求，利丰贸易必须严密监测生产过程的每个阶段。但这并不意味着利丰贸易要取得工厂的控制权。如果由染毛线到缝服装的每一个细节都必须详细检查，利丰贸易需要花上比现在多数倍的人力资源。因此，利丰贸易不会在细节上指定工厂应该怎样完成它们的工作，而是集中于规范最后的产品和生产过程，保证制成品可以符合顾客的要求。例如，指示承办染色的供应商达到最终产品的交货规格、将纺织品付运的日子、产品颜色、质量和必须付运到的地点等方面的要求。 利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式，因为它将自身定位为整个供应商网络的指挥者。在整个生产过程中，利丰贸易只需确保每个供应商都达到指标，并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中。但是，利丰贸易是一间“无烟工厂”，它没有自己的工厂，没有生产工人，也不用承担经营工厂的责任，那么它如何做到令40多个经济体内的一万多家供应商都诚意为每张订单保证产品的质量及准时交货的呢? 利丰贸易对供应商的管理策略主要有四个方面: （1）控制订单，使订单量占供应商产能的30%～70%。这样，一方面可以使利丰贸易成为供应商举足轻重的客户，使之在质量和生产配置上尽力配合利丰贸易客户的快速生产需要，另一方面又不致使供应商完全依赖利丰贸易，因为利丰贸易希望供应商仍有机会去和别的客户合作，在新的工作过程中吸收新的技术与能力，最后回馈到利丰贸易上。 （2）协助供应商升级。因为利丰贸易的客户群广泛，供应商与利丰贸易合作，有机会从制造低档产品升级到制造高档产品。利丰贸易提供重要的激励给供应商，使它们有机会改进自身的表现和技术标准。利丰贸易的员工为每一类产品供应商建立了详细、可测量的基准，并且严密监测供应商的产能水平和产品的质量。利丰贸易会详细地向供应商反馈它们的表现、优点和不足等信息。供应商能与利丰贸易一道持续改进。这种相互合作创造了一个强有力的平台，令供应商可以不断提高它们的业绩。一些大型零售商，每年都找固定的供应商制造同一款式的商品，但价格一年比一年低，把供应商挤压到没有生存空间，相比之下，利丰贸易则会帮助伙伴升级，一同争取订单，共同分享利润，这正是利丰贸易的供应商网络得以壮大的一个重要原因。 （3）提供金融及技术支持。利丰贸易愿意与供应商分担责任，协助供应商解决其采购和生产的问题，必要时利丰贸易还会向供应商提供信息技术及融资来推动生产。例如，在1997年亚洲金融危机期间，许多工厂不能获得信贷支持购买需要的原材料，利丰贸易便提供经费给一些有生产实力的工厂，令工厂生产得以延续。在某些情况下制造商购买原材料的数量较少，利丰贸易则通过它庞大的网络整合采购额，为制造商取得一个更好的价格和更加快速的交货日期。 供应链管理 第一部分 第7章 利丰贸易对供应商网络的管理（2） （4）进行日常监控。利丰贸易的质检员经常直接进出工厂，检查供应商是否严格按照利丰贸易客户的标准进行生产。如发现不按照协议生产，利丰贸易就会与工厂协商改善，若工厂始终不能达标，利丰贸易便会终止与该工厂的合作。利丰贸易要求工厂遵守的守则会在下一节详述。 简言之，利丰贸易为网络中的成员提供知识和技术指导，激励网络中所有供应商和制造商与利丰贸易共同合作。利丰贸易在整个网络中处理信息交流，以及与顾客和供应商的关系，达到缩短生产时间、减少费用和降低风险的目标，与合作伙伴共同创建符合各类顾客需求的供应链。 虽然上述对供应商的管理方法十分有效，但真正令供应商乐意与利丰贸易合作，结成战略联盟的，则是利丰贸易长期一贯的诚信经营及与伙伴共存共荣的精神。 第2节供应商守则 利丰贸易设立了一套供应商守则，其遍布全球的认可供应商均须遵守。该守则是根据相关国家的法律法规及国际劳工组织的主要公约而制定的一套标准。这些标准包括以下14个方面: 1.童工 供应商不应使用童工。童工是指年纪小于当地应完成义务教育年龄，或小于15岁者。供应商必须核实工人的年龄，保留证明工人年龄的记录。供应商必须遵守所有适用于未成年人的有关工作时间和条件的法律法规。 2.强迫性劳工 供应商不应使用强迫性劳工。强迫性劳工是指任何在被威胁、不自愿或被惩罚的情况下工作，以及所有受契约约束、被囚禁和被强制劳动的人。 3.纪律措施 供应商不应对工人使用体罚或任何形式的生理上的或心理上的威逼。 4.非歧视 供应商应根据工人的工作能力来做聘任的决定，不应将性别、种族特征、怀孕或婚姻状况、国籍或文化、宗教或个人信仰等因素与聘用、薪酬、福利、解雇或退休事宜相联系。 5.健康与安全 供应商应依从所有适用的法律法规保持一个干净、安全和健康的工作场所。供应商要保证工人有清洁的饮用水、卫生的洗涤设施、足够多的洗手间，并确保工作场照明充足、透气、有足够的灭火器和安全出口。供应商还要保证为工人提供的食堂和宿舍也符合上述标准。 6.环境保护 供应商须依从所有适用于保护环境的法律法规，如有因供应商引起的环境事故发生，必须依程序知会地方政府。 7.薪酬和福利 供应商应遵照所有适用的法律法规为工人提供合乎当地水平的薪金和福利。加班费要按法律规定来计算，不论工人的加班补偿是以每小时计算还是以每件工计算。 8.工作时间 供应商不应要求工人每星期工作超过60小时（包括加班时间）或法律规定的每周工时（以较少的为准）。供应商应保证工人七天至少有一个休息日。 9.工会自由 供应商应尊重工人享有以合法及和平的方式结社、组织及集体谈判的权利。 10.让工人认识供应商守则 供应商应让工人知悉供应商守则的内容并将守则内容翻译成本地语言，展示于每一处工人容易及经常接触的地方。 11.法律规定 供应商应遵守所有有关其企业品行的法律规则，包括上述提及的规定。 12.承包商和供应商 供应商要保证其承包商和供应商遵守此守则。 13.服从监视 利丰贸易及其委托人有权到供应商的生产设施进行定期和突击的检查，保证供应商遵照此守则规范。在检查期间，利丰贸易及其委托人有权查看供应商保存的雇员记录及采访工人。 供应链管理 第一部分 第7章 利丰贸易对供应商网络的管理（3） 14.惩治行为 当供应商被发现违反此守则，利丰贸易和有关的供应商会及时协商一个更正问题的方案。如果供应商是故意/或重复地违反此守则，利丰贸易及其委托人将采取适当的惩治行为，包括考虑取消订单及/或终止与供应商的生意往来。 第3节供应商及工厂评估 利丰贸易非常重视产业的社会公信力，并且要求所有的供应商和工厂遵照《利丰有限公司工厂评估指引》（Li&Fung'sFactoryEvaluationGuideBook）列出的各项标准。此评估指引主要让厂商了解利丰对客户的承诺以及对厂商的考核标准。 厂商评估包括下列几个考查范围: 社会责任评估（SocialComplianceEvaluation） 产品来源地评估（LegalTransShipment（C/O）ComplianceEvaluation） 反恐安全管理评估（CTPATComplianceEvaluation） 根据业务合作内容及进出口国的规定，厂商必须对全部三项或其中至少一项进行评估。其中，社会责任评估为每一家厂商都需要进行的评估，不在中国生产的厂商需要进行产品来源地评估，商品出口到美国的厂家则需要进行反恐安全管理评估。 针对上述考查范围，在进行厂商评估前，利丰要求厂商提供一套工厂评估前应提供的资料（PreFactoryEvaluationDocuments）（见附录C），并向厂商提供一份自我评估问卷（SelfAsses*entForm）（见附录C），令厂家更清楚地理解利丰对供应商及厂商的期望。 一、社会责任评估 利丰对履行企业社会责任非常重视，它要求所有供应商和工厂均须遵照它所订立的社会责任遵章。每一家承接利丰订单的工厂都必须执行《工厂评估指引》内列出的要求。利丰会对它的供应商工厂定期进行评估以确定它们是否符合顾客对产品在承担社会责任方面的期望。以下是不符合社会责任的三个等级及处理方法: 1.零容忍 当一家新工厂评定值为“零容忍”时，利丰便不会发放订单给这家工厂。如该工厂已经是利丰现有的供应商，利丰会执行一项撤退策略，以后终止与该厂合作。以下是一些被评为“零容忍”的例子: 工厂正处于诉讼之中 工厂进行非法转运 工厂使用假文件（如:工作时间卡与生产记录不符） 工厂不允许利丰监察员检查相关记录、进入工厂或与工人接触 工厂使用童工，囚禁、强迫或强制劳动力 工厂对工人实施体罚或性骚扰 工厂的操作没有合法的许可证和出口许可证 2.立即行动 当一家新的或现有的工厂评定值为“立即行动”时，利丰允许工厂予以纠正，但需要在某一时间内（一般为2～12个星期）达到利丰供应商监察部设立的指标。若当事工厂到指定时间仍然未达到协议规定的指标，供应商监察部可能将评定值升级到“零容忍”，并且实行撤退策略，以后终止与该厂的营业关系。如工厂有特别的困难，可向利丰的供应商监察部申请延长更正时间，供应商监察部可以就个别情况酌情考虑。被评定为“立即行动”的例子有: 工厂没有向工人支付不低于最低工资水平的工资 工厂没有给工人正确的超时补薪费 工厂对工人施行罚款制度 工厂每星期工作超过60小时 工厂没有提供健康与安全的工作环境 工厂没有提供健康与安全的宿舍环境 3.持续改善 当一家新的或现有的工厂评定值为“持续改善”时，利丰允许工厂采取更正措施，但必须于指定的时间内（一般不超过24个星期）完成。如工厂不依从协商的时间表采取改善措施，利丰供应商监察部会将工厂的评定值升级为“立即行动”，并要求工厂在更紧的时限内作出更正。工厂若有特殊的困难，亦可向供应商监察部申请延长改善时间，利丰可以就个别情况酌情考虑。被评定为“持续改善”的例子有: 供应链管理 第一部分 第7章 利丰贸易对供应商网络的管理（4） 工厂需进一步改善工作地点的环境 工厂需进一步教育工人对健康与安全的意识 工厂需进一步教育工厂主管该如何对待工人 工厂需进一步改善工人宿舍的环境 二、产品来源地评估 这项评估是为确保供应商/厂商的纺织品和服装符合来源地的守则。供应商/厂商未能遵守来源地的守则，会触犯刑事及民事法律，受到严重的制裁并被列入黑名单。美国方面已把有如下行为的海外供应商/厂商列入黑名单:（1）被发现违反美国来源国法律;（2）在本国因违反来源国法律而承认接受或已接受行政惩处;（3）经美国海关考察后，被定为是非法转口、倒闭或没有生产记录;（4）被限制运送货物到美国。这些名单现已包含数以百家来自香港、澳门、台湾及其他司法地区的公司。本地的海关机构亦可能针对来源国的违规事项，采取不同的行政或司法的惩罚。 再者，美国海关可扣留、拒绝或要求重运产品来源地可疑的货物。这些措施将严重干扰利丰客户的业务，甚至给客户造成大量的金钱损失。 利丰不会容忍出现任何非法生产或运载的货物，并且不会跟已被列入上述任何名单或被发现违反来源国守则的公司进行生意合作。 利丰会派员到每家新承接订单的厂房进行评估。任何厂房在进行生产工序之前，都要确定该厂房拥有足够的相关能力（包括机械、员工等），并符合产品来源地的法规。利丰的评估人员将抽检供应商/厂商现在或以往的船运记录，从而判定供应商/厂商是否符合产品来源地守则。这些档案及记录包括但不限于: （1）原材料记录:包括购买订单、发票、存货记录及付款记录 （2）每个生产地点的生产记录:包括规格表，成本报告，剪裁、缝纫及编织卷标和记录，每位工人每天生产的详细表现记录，生产工序及数量，以及每日的生产记录簿 （3）员工在每个生产地点的记录:包括证明员工年龄、员工合约的记录，每位员工的薪酬计算方法（按量计算和/或按日计算）的详细报告、薪金总额、支薪记录及工时记录卡 （4）分包记录:包括分包合约、发票、存货记录及付款记录 （5）运输记录:包括付运收据、包装目录、装载的账单等，涵盖原材料、成衣部件及制成品在产地进出口的海关清关记录 （6）政府的表格及登记:包括认可的工厂牌照及登记、进出口牌照、通知书及船货清单、海外加工的申请，以及产地来源证的登记及申请 （7）机器及一般记录:包括公用服务账单、机器购买及维修记录 （8）利丰及客户要求索取的其他文件:包括生产摘要、信用证、证明或承诺书等 工厂一经被发现从事非法转运，就会收到利丰给出的零容忍评级。利丰不会与该工厂继续业务合作。如工厂已是利丰的供应商，利丰将撤出与该工厂的所有合作。部分非法转运的例子有: 工厂已被列入美国非法转运者名单 工厂已承认或被当地政府定为从事非法转运 在利丰的评估过程中，供应商/厂商被发现正非法在其他国家进行主要的生产程序，而该生产工序原本应在来源国进行 在利丰的评估过程中，厂房工人正进行主要的生产工序，但并没掌握所需的专门技巧，或者正在佯装工作 伪造产品来源国证明（例如工时记录卡、薪酬记录、工作许可证，生产记录、运输文件或进出口许可证等） 供应链管理 第一部分 第7章 利丰贸易对供应商网络的管理（5） 供应商/厂商未能提供足够的证据，证明有关生产符合来源国的规则，将被评为不合格。供应商/厂商应立即采取措施，令货物不会因为欠缺所需证明而被海关扣留。以下是未能符合来源国守则的例子: 未能出示产品来源国的所需文件 未能就声明的生产产能，提供足够的机器或工人 已声明的生产产能，与合法转运的厂商伙伴提供的数据不符 三、反恐安全管理评估 作为供应链的管理者，利丰要求所有供应商（原材料提供商、运输商、码头、仓库等）都必须有符合C-TPAT要求的安全措施。利丰制作了对供应商安保情况的调查问卷并要求供应商备齐可供审核的相关文件记录，务求令商业合作伙伴充分理解供应链安全的重要性，并自愿符合利丰的相关要求。 根据美国发布的海关一商贸反恐怖联盟制造商安全建议（CTPATManufacturerSecurityRecommendations），利丰派出评估员到厂房实地考察，评估设施现有的安全水平是否符合美国海关总体的安全建议。有关评估包括与厂房管理层开会，访问抽选的工人，实地视察工厂设施，以及检查与安全有关的文件/记录。如发现不符安全的地方，厂商及承包商须在协商的时间内提升及改善安保标准。以下是受关注的安保措施: 1.安保设施 所有建筑物都必须使用坚固的建筑物料以抵御和防止外界的非法入侵。应具备的安保设施包括: 在内外的门、窗、出入口、周界处使用足够的锁闸 在仓库内将跨国货品、本地货品、高价品、危险品用保险箱、货箱或篱笆清晰分隔并加上明显的标签 内外的停车区域配备充足的照明设备 设有私人停车区，并与船舶、装货及装货区分隔 确保有适当的内外部通讯设备以联络内部保安或当地执法警方 2.进出监控 限制非授权人士进入船舶、装货及货物存放区，措施如下: 正确识别所有的员工、访客及供应商 制定盘查非授权人士和不能确认身份人士的程序 3.安保程序 制定措施检查进出货物，防止混入、掉包或遗失任何物品或违禁品。具体的安保管控措施包括: 有指定的安全主管负责监督货物的进出及转移 对货物进行正确的标记、称重、记数以及记录 制定集装箱、拖车及机动车封条的核证程序 制定侦查和报告进出货物短缺或多出的程序 制定追踪进出货物准时移送的程序 有效管理空置和装满的集装箱，防止未经授权的人士接近 建立程序，如遇到可疑的人或事以及非法活动，及时向海关和边境保安通报 4.人事安保 公司应该对将要聘用的员工进行筛选和面试，并对这些准员工进行背景审查和申请资料确认。 5.教育及安全意识培训 应向员工提供安全意识的教育，包括如何辨识内部间谍，如何保持产品的完整，如何识别及应对未经授权的非法闯入，并鼓励员工积极参与。 有关反恐安保的更多资料，可参考以下网址:。 目前，利丰依照积分制度对企业的安保措施进行评估。根据工厂是否达到“自我评估”问卷中列出的每项要求，给予评分，并按所得分进行评级: A级（81%～100%）:安保措施及程序切实到位，并已作最佳的执行。 B级（71%～80%）:安保措施及程序普遍存在，部分须作改善。 C级（61%～70%）:安保措施及程序存在，但应作出改善。 不可接受（低于61%）:必须作出改善。厂商应采取行动加强供应链安全。 2007年，利丰集团在全球各地雇用逾100名内部监察职员，对为利丰客户生产货品的供应商进行评估并监控其遵守各项守则的情况。供应商监察部是独立于采购部而组成的，专注于改善供应商的劳工条件及工作标准。供应商监察部旨在对认可的供应商进行每12个月一次的评估。2007年，该部门已在全球各地进行了约8500次的设施巡查及认证审核。 除了巡查供应商和持续对供应商进行认证审核外，利丰还为员工及供应商分别提供有系统的内部及对外培训，向他们灌输遵守法规的意识，并使他们具备足够的知识、技巧及资源来实现社会对企业责任的期望。其实，利丰监察员的最终目的并不是要抓供应商的错失，而是教育他们履行商业操守的重要性并协助他们改善工厂环境设施，以符合标准的要求。 供应链管理 第一部分 第12章 利和经销运用价值链物流为客户增… 第1节案例一：Timberland的跨国供应链管理 1.改变传统的分散运送方式 Timberland是美国一个流行的户外服饰及鞋类品牌，以登山靴和远足靴最受注目。除服装和鞋类外，它还生产其他配件，如背包、手表、皮带、眼镜等。Timberland产品的主要生产地为中国内地、越南、印度、欧洲等地，而利和经销则提供Timberland在亚洲主要市场的产品仓储与配送服务。 利和经销与Timberland的合作业务是由收购英之杰（Inchape）时承接过来的。当时的货品配送模式是由各生产地直接运送到不同的分销国家，每张订单都是单独处理，货品的物流方式是由各生产地分散配送到个别亚洲地区（见图12—1）。这种物流方式不单令运输成本高昂，而且需要很长的前导时间。 2001年，利和经销（当时仍称英和物流）改变了Timberland在亚洲区的分散运送模式，双方同意利用区域物流配送中心来改善亚洲区的货品配送效率。 2.解决方案 当时英和物流组合和集中管理Timberland在亚洲主要市场的物流活动，以提供一条更有成本效益的配送途径。英和物流和Timberland决定在中国香港建立一个区域物流配送中心，统一为中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、日本和韩国等市场供应货品，并提供一系列的增值服务（见图12—2）。建立区域物流配送中心的优势是可集中进行整个亚洲市场的库存管理，适应每一个市场的需求及时作出调整。 现在利和经销为Timberland在中国香港、中国台湾、新加坡和马来西亚等10个东南亚市场提供由码头至各零售点的一条龙式配送服务与仓储服务，而在日本与韩国市场，配送与仓储的业务则与当地的第三方物流公司合作。当货品被运送到香港的区域配送中心后，即在仓库进行分拆，部分货品会被运送到新加坡、马来西亚、日本和韩国的仓库（称为“卫星仓库”），其余货品则储存在区域配送中心，作为日后补货之用。当货品到达这些国家的卫星仓库后，当中的25%会被储存起来，作为日后补给之用;其余75%则被分别配送到各个不同地区的零售店和客户。卫星仓库的作用就是为零售店提供一个及时的补给系统，源源不断地补给所需;而香港的区域配送中心就作为一个货品整理、分配及提供增值服务的中心点，令货品更有系统、更有效地分送到亚洲各国和地区。 3.区域物流配送中心的地点选择 正确地选择区域配送中心的地点对整个物流业务的运作有着举足轻重的意义。根据英和物流的经验，区域配送中心位置的选择主要取决于以下几个方面: （1）主要市场的地点:区域配送中心的位置应尽可能接近主要销售市场。 （2）主要供应商的地点:除要考虑配送中心与销售市场的距离外，配送中心也应尽可能接近主要供应商的位置。香港毗邻Timberland在华南的生产基地，只需3～5个小时便可将货物由生产工厂运至香港的区域物流配送中心。 （3）交通条件:配送中心要具有优良的交通基础设施，如机场和港口等，这样才能保证货品准时快捷地运送到各个不同地区的市场。香港连接珠江三角洲及世界各港口，具有优良的港口条件和众多的飞行航线与较密的飞行航班。在这种优良的交通条件下，货品能够快捷地从香港出发，以空运或海运的方式运送到亚洲各个地区。 供应链管理 第一部分 第12章 利和经销运用价值链物流为客户增… （4）关税政策:香港是一个自由贸易港，大部分货品进入香港都不需要缴付进口税，所以Timberland将销往亚洲的产品储存在香港的区域物流配送中心，然后按各市场的需求配送至各零售点，可减少不必要的关税支出。 此外，香港之所以被选作Timberland亚洲市场的区域配送中心，还是因为它作为世界的金融与贸易中心，对信息技术的应用走在世界的前列，与世界各地都能进行频繁且便捷的信息沟通。第12章利和经销运用价值链物流为客户增值的案例 综合而言，除了拥有接近市场及供应商的有利的地理位置外，香港的基础设施（如港口、交通运输设施）及关税政策均使香港比其他亚洲地区更能胜任作为Timberland在亚洲市场的区域配送中心。 4.增值服务 利和经销除了提供由码头至零售点的全面物流服务外，还利用香港的区域配送中心提供一些增值服务。当Timberland的商品运抵配送中心后，利和经销便会针对每个零售点的订单进行理货和加工包装等，然后配送到各店铺，令零售店收到货物后只需开箱便可上架，使各零售店节省不少人手及时间。另外，利和经销还可以在配送中心内为Timberland的产品贴上或更换产品的卷标。每个国家都有不同的语言和货币，对进口货品亦有不同的规定。在货品运出配送中心前，利和经销可为输往不同市场的货物贴上合适的标牌或去除不适用的配置。 5.成效 使用香港的区域配送中心后，Timberland在亚洲的整条供应链的效率增加了。通过配送中心集中统筹各地区的配送，不但订单的前置时间缩短，而且可以在较短的时间应对各市场对商品的反应。各市场的库存量也因使用了香港的区域配送中心而减少，而整体的仓储费用也相应降低。此外，货品集中在配送中心内亦便于各邻近市场调配并易于控制。 6.案例评析 Timberland使用区域配送中心的做法是跨国供应链管理的一种常见方式。国际物流跨越不同国家和地区，运输路程长，需要合理地选择运输路线及运送方式，尽量缩短运输时间，减少占用货柜的数量，加速货物的周转并降低成本。在跨国经营中，采购、生产、流通和营销四个环节存在着紧密的关系，由于各国社会制度、营销环境和企业管理方法的不同，因此组织国际物流活动是一项复杂的工作。 Timberland作为一家跨国集团，销售网络遍布全球各地，若要管理全球不同国家和地区的物流作业，则需要动用庞大的人力和物力。利和经销为Timberland管理亚洲地区的物流作业，为其设计和管理区域物流配送中心，并为每一个亚洲市场提供可靠的补货系统，一方面减少了Timberland的人手及资源投入，另一方面提高了它的供应链的效率。同时，利和经销以其在亚洲地区的丰富经验与物流网络，降低了Timberland自行管理物流活动的风险，例如因亚洲各国和地区的流通系统、法律环境和商业状况的差异而产生的风险等。这种以核心业务为中心的跨国式企业协作，正是发展国际物流的一个好例子。 第2节案例二：Diageo的延后策略 1.为Diageo建立物流中心 Diageo是全球领先的酒精饮料生产商，它拥有的品牌包括JohnnieWalker、Guinness、Tranqueray、Simirnoff和Baileys。Diageo的饮料在180个国家销售，公司在伦敦及纽约证券交易所上市。 供应链管理 第一部分 第12章 利和经销运用价值链物流为客户增… 2006年以前，Diageo92%供应亚洲的产品都是在苏格兰生产，然后在欧洲储存。每个亚洲国家独立地向Diageo总部提供它们对市场的需求预测和下订单，然后Diageo从欧洲把产品运送到每一个亚洲市场。但货品在送抵市场出售前，都需要重新调整包装及标签，以符合各地市场在质量标准、消费场合、法规和税务上的不同要求。这种运作模式存在不少问题，如前置时间太长而令地方仓库积累较高的存货，对市场变动的反应缓慢，以及有时因为先要应付大规模的订单而忽视了准时交递产品给小市场。不过，亚洲的经济从2000年开始迅速发展，时尚的餐馆和酒吧区在主要城市快速增长。Diageo注意到其亚洲业务自2000年以来以倍数增长，特别是中国内地的零售业从2004年开始全面向外资开放后，洋酒的需求大幅上升，于是Diageo便寻找方法去改进其亚洲供应链的效率。 既然认识到亚洲市场的重要性，Diageo便找寻一种物流方案去解决亚洲繁复的供应链状况。利和经销提出了一个延后策略（postponement）方案，即在物流中心进行产品的储存及包装，使产品延至付运前才贴标签及包装。虽然这个方案对Diageo是项新建议，但管理物流中心正是利和经销最有经验和最擅长的。利和经销拥有通过操作物流中心，把多个大型品牌的产品分销至多个国家的丰富经验，一些国际品牌（如联合利华、欧莱雅、英美烟草及Timberland）就是类似的客户。利和经销为Diageo设计的方案包括几个部分:就Diageo产品的市场分布选择最佳的物流中枢位置;在亚洲区内运输交货时选择最优惠的关税路线;设计一套包装方案，包括产品在最终市场出售时的特别标签和包装。这个亚太区物流中枢的产品将供应给11个市场，包括:新加坡、印度、印度尼西亚、澳大利亚、泰国、中国香港、中国内地、中国台湾、日本、菲律宾及韩国。 2.地点选择 利和经销根据一套严谨的方法为每位客户选择物流中心的地点，考虑因素包括:进口及出口物流、关税政策、各亚洲国家的消费模式和需求预测等。例如，利和经销为Timberland选择香港作为物流中心的地点，就是因为香港与内地生产基地接近及香港有自由港的优势。在分析Diageo的物流中心方案时，利和经销考虑到新加坡是为邻近亚洲市场服务的理想地点，而且新加坡的关税政策对进口和出口物品具有吸引力（香港对酒精类饮品有进口关税）。新加坡口岸也是亚洲一个最有效率的口岸，它可以处理从国外进入的大量货柜，并且能在一天内办妥清关手续。于是，Diageo与利和经销在新加坡开设物流中心（见图12—3），并在2006年10月开始运作，组成了Diageo在亚洲的第一条含酒精饮料供应链。 3.先进的仓库存储及自动化的检索系统 利和经销在新加坡的物流中心拥有一个完全自动化的存储和检索系统（automaticstorageandretrievalsystem，ASRS）。利和经销视Diageo为一个长期合作伙伴，并且相信，用这种目前技术水平最先进的ASRS系统处理Diageo的产品，可以令双方的合作关系更紧密。用了ASRS，整个过程实际上需要零人手操作，从货品到达仓库开始，至储存在预先安排的货架，再到将检索出的货品分送到市场，都由全自动的机械及计算机操作。这个高度计算机化的系统在库存层面上消除了人为的错误，并容许100%的可见性，能在任何时候显示产品的确切地点。Diageo的计算机系统亦直接地连接上了利和经销的仓储系统，可接近实时地掌握各亚太区市场的供应链状况。这套计算机系统还具有温度控制功能，将仓库的温度控制在22℃～24℃的区域内，令Diageo的产品质量更有保证。 供应链管理 第一部分 第12章 利和经销运用价值链物流为客户增… 除了全自动化的存储和检索系统外，这个新的亚太区物流中心还有一条高速的半自动化的生产线（每分钟120瓶），配合熟练的人手来处理复杂的包装操作，使利和经销可为战略伙伴提供一条无缝隙的供应链。 图12—4所示为该物流中心内的部分先进设备。 2007年，这个物流中心接受了ISO9001:2000的审计并成功地得到认证，另外，还接受了Diageo公司安全顾问举办的CustomTradePartnershipAgainstTerrori*审计，结果也被认为符合所有安全要求。 4.增值服务 除了使用新加坡而不是欧洲的物流中心去服务于亚太区的市场外，利和经销还为Diageo提供了一项创新的增值服务，就是针对各销售市场贴上合适的标签并使用半自动化的生产线进行高速包装。例如，当威士忌酒瓶从苏格兰的制造场所运抵新加坡的物流中心时，瓶身是半空白的。一旦Diageo新加坡物流中心从中国市场接受了一份订单，所需数量的威士忌酒瓶便会放到一条粘贴标签的生产线上，酒瓶会被贴上中文标签及中国规定的必须标示的信息。此外，该物流中心还可以提供以下增值服务: （1）为个别品牌在节目推广时进行特色包装，如圣诞节或情人节的礼品包装。 （2）对货品在付运前进行100%的检测，确保产品的包装、卷标、质量符合要求。 5.成效 使用一个亚洲城市作为物流中心后，Diageo在每个亚太区市场都能减少库存量和缩短交货时间。这个集中化的物流中心帮助降低了地区的总库存量，减少了每一个亚洲市场的周期存货，并且有助于平抑需求波动。这意味着每个市场会每次买较少数量的货品，但会增加发货频率，以便在个别国家层面，每个市场均可节省存货成本。另一个更显著的成效是可缩短供货周期。由于不需要从欧洲检索货源，亚洲客户订货收货的时间从以往的8周降到约2周。此外，产品的质量亦得到更佳的控制，尤其在亚洲市场，消费者经常以洋酒来送礼，产品的外观及质量会大大影响消费者对产品的选择。 经过一年的运作，新加坡物流中心的效益得到Diageo的肯定。此物流中心开始时只负责JohnnieWalker品牌，至2008年初已处理10个品牌。在货物处理数量上，亦由2007年的处理75万箱增加至2008年处理230万箱。整个新加坡物流中心设计的货物处理总容量是350万箱/年，而且具备可扩充容量的能力以适应可能不断上升的亚洲市场需求。 6.案例评析 利和经销为Diageo设计的价值链物流的精髓在于采用了一种延后策略。“延后”是电子工业品和快速流转消费品常用的供应链过程，然而这是第一次用于饮料酒精业。Diageo将存货留待运到新加坡的物流中心才去完成最后的粘贴具体市场标签的工作，并在最后一刻确定每种产品所需数目后才在高速、半自动化的生产线上包装。这种做法的好处是令Diageo更接近市场，可开展弹性较大的推广活动，如在季节性的高峰需求时，可促进“一单一市场”的便利，而且每项订单的工作可以迅速展开，并且以高效率达标。 在这个案例中，成立一个位于新加坡的物流中枢是整条价值链的关键所在。物流中心选址在新加坡，一个原因是它有良好的基础设施、熟练且成本比欧洲便宜的劳工以及位于亚洲核心的地理位置。在亚洲设立物流中心有两大好处: 供应链管理 第一部分 第12章 利和经销运用价值链物流为客户增… （1）重整订单以符合经济效益———以往，亚太区国家直接向欧洲Diageo订货，但每张订单的订货数量往往较少，不能在制造及运输过程中享受规模经济的效益。自从用了新加坡的物流中枢，它可以将亚洲的订单拼合运输，令货柜的空间可以较充分地利用，而货物亦可及时地送到市场，运输成本节省达20%。 （2）减少库存———因采取延后策略，订货时间缩短，地区的库存量可相对降低。物流中心也起着一种中央缓冲的作用，它的储备可与所有东南亚市场共享。如果任何国家缺货，紧急补给由以往欧洲出货改由亚洲物流中心出货，所需时间由一个月缩短至约五天，大大减少了因缺货而导致的销售损失。另外，通过物流中心的调配，剩余的存货可以灵活地转到另一个市场，进一步减少地方的存货。此外，减少地方的库存还有另一个得益，就是减少不必要的关税。因为产品一旦进入市场便需要缴纳有关税款，但现在大多数缓冲储备存放在市场以外的物流中心里，不需实时缴税。 为了使价值链最优化，利和经销采用先进的软件及技术，提高了货物操作的透明度并能跟踪发货。增加货物的可见性，可以准确预计订货交货的时间，而且每个阶段的存货量亦可根据销售环境调整。 利和经销的价值链物流为Diageo提供了全球性最优化的供应链方案，提高了Diageo的供应链效率，使其在集中于核心业务的同时，仍能通过高度可见的供应链流程，较好地控制产品的流通。 第3节案例三:利和经销的合约生产模式 1. 跨国保健产品公司与利和经销合作生产 本案例介绍的是一个世界著名的漱口水品牌，以往该漱口水品牌商一直都是在泰国租用生产设备自行生产的，但是自21世纪开始，向亚洲外包工序的概念逐渐为国际品牌公司所接受。随着供应链变得日益复杂，很多公司都将物流、商务及制造工序外包给其他专业服务机构，从而专注于其所长，即产品开发和品牌推广等工作。2003年，这家漱口水品牌商也决定在亚洲这个服务需求正在扩大的区域采用外包生产的模式。由于利和经销在亚洲已有生产快速流转消费品的经验，还承诺会建造一座符合全球性标准的厂房，所以该漱口水品牌商决定与利和经销成为合作伙伴。另外，利和经销继承了很多从收购英之杰得来的土地，刚好这些地方是适合生产和存放含挥发性酒精成分的漱口水的。不过，这家客户的要求也不简单，它的生产规模很大，每年都推出新产品，而且每个产品开展的时间表都非常紧迫。所有产品都要达到最优质的标准，并且要准确地依照它的制造说明书生产，不能发生任何偏差。 于是，利和经销要向这位高要求的客户证明它有承担大规模生产的能力。 2. 解决方案 由于利和经销深信该品牌在全球性漱口水市场的领导地位会为这个制造项目提供稳定的收入，所以动用了可观的资源，投资建造了一所具国际水平的生产厂房。客户在为漱口水品牌选择制造地点时，亦查阅了很多资料，并且比较了多个亚洲国家地点。终于，客户决定选择泰国，因为泰国位于亚洲和东南亚市场的中央，而且泰国政府积极刺激制造业，政策上也鼓励外商投资于国家认可的配制药品行业，此外，泰国的药品和个人护理产品的供应商也十分充足。 供应链管理 第一部分 第12章 利和经销运用价值链物流为客户增… 厂房于2005年落成投产，在工厂开始生产后，利和经销将附近一个制造其他快速流转消费品的工厂的经验引进过来，使生产漱口水的费用迅速降低。利和经销随即把它的设施升级，重新设计了一套计算机信息系统，利用MFG/Pro基础系统监测整个生产过程，并且可以实时报告关于制造和质量管理的所有细节。有了这个系统，产品可以迅速地响应本地市场和出口市场任何时间的需求。 利和经销建造的厂房及配备的生产设施见图12—5、图12—6。 3. 增值及跟进服务 除了生产漱口水外，利和经销还提供在泰国及海外采购原材料的增值服务。当漱口水出厂后，利和经销亦同时负责为客户在中国香港及内地进行经销，而最近还协助安排客户的产品向其他国家出口。 4. 成效 当客户开始与利和经销合作时，只有4个国家（泰国、柬埔寨、缅甸和越南）的漱口水产品是由泰国厂房供应。后来生产规模逐步扩大，供应对象增至亚太区其他市场。在三年内，利和经销厂房的生产容量从最初的1000万瓶增到2007年的3600万瓶。就服务的市场来说，也由4个增至10个，增加的主要市场有马来西亚、印度尼西亚和日本等。 利和经销的生产设备得到了ISO9001和ISO14000认证。2006年，另一家跨国公司收购了这个漱口水品牌，并承接了由利和经销生产漱口水的合约。正好新买家是利和经销的现有客户，利和经销一直为它生产婴儿油、润肤露及洗手液，并且已建立良好的合作关系。利和经销生产快速流转消费品的专业水平得到新客户的信赖，后者决定使用利和经销的厂房扩大漱口水的供应，供应对象从10个国家增至整个亚太区，包括澳大利亚。此后，双方的合作更为紧密，每年新客户都会与利和经销联合订立工作目标，选择供应商及在产品开发上合作，双方成为供应链上密切的伙伴。 5. 案例评析 利和经销与最初及后来的漱口水品牌拥有者均成为关系密切的伙伴，主要原因有: （1）利和经销没有自己的品牌，亦不生产属于自己的产品，客户可以完全信任利和经销会用所有的资源和知识致力于提高客户的利益。利和经销亦承诺对客户的产品数据（如配方、销售量、包装设计及推广策略等）保密，令顾客十分放心委托利和经销进行合约生产。 （2）生产线上的所有操作均有先进的信息技术系统支持，制造过程的每个步骤完全可视，使客户易于监控产品的质量，而且利和经销的坦诚开放及在生产上愿意投资与承担的态度，使顾客对它更有信心。 （3）利和经销具备近40年为跨国的家庭和个人护理用品品牌大量生产和包装的经验，制造水平还达到全球最高标准，包括ISO和GMP标准。 （4）自从新客户选用了利和经销作为亚太区唯一的生产基地后，由于生产集中，成本节省显著。 （5）利和经销提供全面的综合分销服务，为每位顾客提供切合实际需要的服务，同时提供增值服务，包括产品开发、加工生产、与供应商协调及品种开发等。简言之，利和经销是针对每位顾客需要的方案精确地工作。 （6）双方的战略伙伴关系容许利和经销专注于合约生产及供应链服务，客户则可集中在产品研发及品牌管理方面。 第4节案例四：为美国雅培奶粉开拓中国内地市场 供应链管理 第一部分 第12章 利和经销运用价值链物流为客户增… 1. 与雅培公司合作开拓中国内地市场 雅培公司生产的罐装及盒装系列配方奶粉是适合孕妇、婴儿及七岁以下儿童不同营养需要的高质量配方奶粉。在中国，雅培的主要产品是孕妇和婴幼儿奶粉，包括喜康素、喜康宝、喜康力、学儿喜康力和小安素等。雅培公司在中国内地介绍和推广雅培品牌的主要策略是:坚持按照世界卫生组织的规定，鼓励母乳喂养，帮助消费者了解孕妇和婴幼儿营养的重要性。若母亲由于疾病等特殊原因不能喂哺婴儿，可以请教医护人员，选用配方奶粉作为短期喂哺之用;或者婴儿夜间哭闹，影响母亲睡眠，也可选用配方奶粉作为婴儿睡前的加餐;或者母亲奶水不足，可用配方奶粉作混合喂哺之用。雅培会主动联系国内医院，向医护人员介绍营养专业知识，提供使用该产品的专业培训。同时，雅培和国内医院合作开办了“妈妈班”，教给孕妇一些必备的产前产后护理常识，让她们通过这种教育方式了解孕产期常识，从而帮助她们顺利地渡过怀孕至生产这个特殊时期，从中可以让他们了解如何保证胎儿的健康发育以及怀孕和哺乳期营养的重要性。雅培喜康素孕产妇配方长期以来为世界各地的妇女作为怀孕期营养的首选。首先，准妈妈们可以通过使用雅培喜康素了解到雅培品牌及其质量；其次，雅培也可通过报刊或电视广告等方式扩大企业的知名度。 雅培公司跟利和经销在中国市场的合作可追溯至1988年，双方的合作存在相当大的战略意义。雅培希望双方发挥各自优势。雅培的强项在产品开发、医护渠道开发及消费者推广和教育等方面，利和经销的优势在分销网络开发、渠道管理、市场维护和物流等方面。 2.建立分销和物流网络，提供各种信息 雅培主要是从欧洲和新西兰等地进口奶粉。进口的雅培奶粉在中国内地通过卫生部门检验符合国家标准。为了确保足够的供应，仓库会存有2～3个月的销量。 利和经销配合雅培公司在内地开展建立品牌形象和教育消费者的工作。开始在内地规划了4个分销区域，分别是华南、华东、华北和华西地区，按市场发展和深化分销工作的进度，于2008年划分出9个区域;分销网络从原来只有50个城市扩展到150个大中小城市。利和经销利用现有的仓储设备，配合当地分销商把雅培奶粉带入广阔的分销范围内。另外，中国市场大，为管理产品流向，利和经销运用自有的信息技术，使一线销售人员可以追踪和传输市场与存货数据，增加市场对产品的反应的信息。这种供应链上的透明度允许雅培掌握销售情况，从而集中精力和投资于它最受欢迎的产品上。 雅培公司介绍和推广雅培品牌的活动不仅在一些大城市，如深圳、广州、上海、北京和成都等展开，也会深入一些中小城市。按照此模式，雅培公司负责为客户提供有关孕产妇及婴幼儿营养的专业服务，利和经销则配合市场需求的增长和市场范围的扩展，开展相应的市场推广活动，协助和管理内地分销商在各个区域建立销售网点和开展分销活动，并提供一系列的重点零售客户管理等增值服务。 从2004年开始，雅培美国总部认定中国是其全球重点开发市场，要求利和经销协助达成其“快速成长计划”。该计划要求市场占有率在数年间以倍速增长，雅培产品在中国市场的销售网络也要全速扩大。利和经销与雅培基于前述的分工，各自加大投入:雅培增加了广告、消费者教育和医务渠道的投入，利和经销则加大了人员、物流和IT的投资以配合快速增长的需要。结果，2007年底的业绩是2003年的倍，销售网络也扩大了3倍，达到150个大中城市，雅培奶粉市场占有率在中高端奶粉层面跃升至第3位。 供应链管理 第一部分 第12章 利和经销运用价值链物流为客户增… 3.雅培奶粉的价值链物流 雅培奶粉的案例主要体现了利和经销如何根据客户的要求快速应变，最后达成双方订立的目标。利和经销在以下方面对雅培奶粉的业务作出了重大的贡献:一是对网络的扩大;二是对分销商的管理;三是对重点客户的维护;四是对全国物流的调配。利和经销会对各地分销商的送货频率、最低库存和拜访商场的次数进行统筹管理，以求通过促进和改善分销商的业务来提高雅培奶粉的销售成效。利和经销在配合雅培奶粉销售的过程中，在物流配送和重点客户管理方面提供了各种增值服务。作为一个全国性分销系统的管理者，利和经销能够为雅培提供质量更高的物流管理，并通过当地分销商所掌握的零售网络和自己在中国内地丰富的业务经验，为雅培选择零售商，并协助这些零售商实施有效的品类管理，进行市场维护，设计货品在店铺内的陈列方式，力求使货品达到最佳的销售效果。这套销售管理方式使雅培的产品以合理的固定成本在全国快速拓展，建立了全国性的销售网络。 利和经销还利用利丰集团的力量，与国际性商业银行设计了一套特别量度的融资安排，帮助改进了双方的现金流动和利润空间。 4.成效 中国婴幼儿奶粉市场竞争激烈，雅培与利和经销这对合作伙伴，经过几年的奋斗经营，取得了理想的成绩。 利和经销利用自身优势，为雅培提供了完善的销售资料，让雅培得以更快地掌握市场和销售动态，包括品类、单品、库存、分区分城市销售、管道等信息。这些数据也让利和经销能更好、更快、更准确地进行销售预测。此外，严格的库存管理（包括库存量、有效期和储存点）使货物流动更有效率。 利和经销在分销网络和供应链上为雅培提供的增值服务使雅培团队可以更专注于市场策略、产品提升与开发及拓展医护管道，从而优化市场费用的投放，加之雅培大量投资于通过电视广告建立品牌形象，促进了消费者对利和经销活动的反应。结果雅培的销售取得了显著的成效。销售的年复合增长率从2003年到2007年为50%，销售城市亦由2003年初的接近50个城市增加到2007年底的150多个。 5.案例评析 外来的品牌产品进入一个新的市场，不仅要有进入该市场的有效途径和能够满足该市场需求的分销网络，而且需要一个能够维持与优化产品在新市场销售业务的现代化市场管理系统。利和经销利用其在中国内地的广泛的分销网络和丰富的产品知识，为客户提供了快捷进入新市场的途径，并能够在很短的时间内把产品带入一个广泛的分销范围内。利和经销还将扩展雅培奶粉的分销网络以满足不断增长的市场需求，并通过对经销商、物流环节和重点客户的管理来维持与优化雅培奶粉在内地的分销业务，以改进雅培奶粉的销售渠道、销售流程和销售方式。 利和经销为雅培提供的一项主要服务是设计和构建分销网络，在能够充分满足市场需求的条件下，使分销系统以最小的总成本覆盖最广的市场范围。利和经销对中国内地的市场进行分区，在各区建立网点并设立地区性的中央仓库，配合当地分销商以辐射的形式为该区供应雅培奶粉。这一分销系统能够配合雅培公司不同时期在不同地区开展的建立品牌形象的活动，快捷、准确、反应灵敏地把货品运送到当地，包括大城市和中小城市。此外，利和经销在产品分销过程中提供的各种增值服务，如以上提到的对物流环节进行管理和协助主要零售商进行品类管理等服务，可以使分销网络起到更理想的销售效果。 供应链管理 第二部分 第19章 利丰经验的启示（1） 第1节冯国经博士访谈录 全球多边贸易与利丰的全球供应链管理 利丰研究中心 问：您在2008年7月开始出任全球最具代表性的国际商界组织——国际商会（InternationalChamberofCommerce）的主席。国际商会一向提倡更开放的国际贸易体系，反对贸易壁垒，并致力促进多哈回合谈判成功。作为从事国际贸易的企业家，您也经常提倡各国共同开放多边贸易，并对个别国家之间签订双边贸易或种种地区贸易协定持保留态度。关于这点，能否说明一下？ 答：首先，我希望从企业及市场经济的角度回答这个问题。利丰是一个长期从事国际商贸的企业。在过去，当我们谈到制造产品时，我们脑子里实时的想法是“一条龙式”的生产模式。商品的所有部件集中在一个国家内，甚至在一家工厂内制造，然后出口到另一个国家。但时移势易，现代的生产模式已彻底改变。现在很多价廉物美的商品都已经是环球采购、全球生产的。就拿利丰贸易日常处理的成衣订单为例，我们会把整个生产过程拆开，先找最合适的棉线供应商，然后这批成衣其它的布料可能来自韩国、拉链来自日本、衬里来自台湾、钮扣来自中国内地、标签和其它辅料来自香港。衣服可能在南亚染色，在中国缝制，然后送回香港作质量检验和包装，再出口给欧洲或美国的货主。在供应链的运作过程中，利丰贸易需要保证不同国家的原材料能顺利运到装配制造的地方，令所有工厂的制成品和质量有如出自同一工厂，因为在一般情况下，一个工厂是没有足够的生产能力去完成整个订单的，通常需要三家以上工厂同时进行生产。最为关键的是，这批成衣合成后就好像出自同一家工厂。现代全球性生产既符合经济效益，又对消费者带来不少好处。这全赖现代全球供应链系统，消费者可得到更加优质、更多元化和更廉价的商品，这就是自由贸易，亦即多边贸易制度所带来的好处。 反过来看，双边协议可带来非常麻烦的后果：让我举一个假定的例子。A国与B国签署了一个双边协议，这个双边协议允许由A国生产的货品免税入口到B国，但所有原材料必须要在A国采购才符合入口B国的免税优惠。假若B国非常严格地执行原产地的规则，而A国的货品在生产过程中部分采用了邻近一些国家较优质的原材料或零部件，或在B国以外地区进行更有效率的生产，便可能得不到B国的免税。现实中，这些原产地交涉的个案，正不断在进行双边贸易的国家之间发生。 再用我们刚才的成衣订单为例，在双边协议中，我们只可在指定的国家中挑选供应商，而不能在全球的供应商网络中物色最好的，因此，一切供应链上的成员都可能是次选的。双边协议对全球生产设置了障碍，在全球性生产系统中制造了摩擦，减少了灵活性，提高了价格，并且妨碍了企业接纳新的国家加入采购网络。 问：那就是说，您是从全球生产的企业角度来反对双边贸易协议的。 答：就是如此。我十分关注双边协议的扩散强迫企业为供应链作次级选择。试想像一个供应链管理者面对40多个国家、数以万计产品和数百家工厂，在构造每一条供应链时，必须添加原产国和每份双边协议作为额外的考虑因素。即使是大公司，要追踪每个产品部件的原产地都不是容易的事，何况是小公司呢？那就是为甚么我觉得多边贸易是很重要的。它制定了普遍应用规则，您只需要遵守一个引导的规则便足够了。 供应链管理 第二部分 第19章 利丰经验的启示（2） 从企业立场，在构建供应链的时候不应该着眼于原产地的规则，反而，应该问：“甚么是最佳的地点和方式制造产品？”我们应该用最有效的方式为消费者制造商品，为甚么我们应该担心的问题会是实质转型（substantialtransformation）的地方？为甚么我们要担心生产地是否取得特定关税资格？我认为，我们应该根据市场及经济效益来组织供应链。为了让现代全球经营策略派上用场，使未来的世界贸易能反映经济实况，多边贸易是唯一适合的贸易框架。 问：然而有些评论指出，全球贸易实际是大国与大公司之间的垄断，发展中的国家和中小企均无法参与。您怎样看这个问题？ 答：我不同意，我认为无论是已发展或发展中国家、大企业或小公司，都可以在全球化供应链及多边贸易中得益。 对发达国家而言，全球性生产促进知识型经济的发展。外包制造业可使它们集中于设计、推广品牌、了解消费者的需要和专注于知识密集的活动。 发展中国家也能得益。现今发展中国家比以往更能进入全球性生产的供应链，因为全球性生产系统是在最适当的地点中安置每一项活动。过去发展中国家必须拥有十项全能的能力才可活跃于国际贸易中，这些能力包括的制造、研究、发展品牌和设计。现在，由于全球性生产，每一段生产的程序分得越来越细，这等于将大饼切开很多份，让不同的国家、地区和人民分享。这样世界贸易变得更*化，小国家、小公司都可以参与，只要有能力执行供应链其中的一、两道工序，便可加入国际贸易。明显地，现代全球性生产降低了发展中国家和中小型企业走进世界贸易的门坎，并对就业和经济发展有明显的意义。这个情况在互联网普及后更为明显。一些落后地区的小企业，只要拥有熟练的生产技能或独到的产品，便可以通过低成本的互联网将产品推向国际市场，这情况在过去是无法想象的。因此我认为，只要贸易开放，再配合先进的网络平台，落后地区或中小型企业也可在全球一体化中较公平地竞争。 问：面对2008年席卷全球的金融风暴，您对各国政府挽救经济的措施有何看法？ 答：现时各国政府面对金融危机的措施，主要集中在救市及重整金融体系方面。这些当然非常重要。但要真正促使经济复苏，最为重要的，还是要保持全球经济活力、企业及市民恢复投资及消费信心，而针对解决贸易融资收缩以保持全球贸易总量也极为重要。 在金融风暴的冲击下，部分国家为挽救经济，把保护主义条文加入“救市”方案，例如在救市方案中提出只采购本国产品、规定银行只准借钱予本国的企业等等。在这种新规定下，一些缺乏大型银行的发展中国家将面临资金紧绌的困局。在银行贸易贷款明显减少的情况下，许多贸易商都担心对方赊账，有订单也不敢接，连锁反应会导致全球贸易持续萎缩。此保护主义目前正以一种隐蔽的方式渗透蔓延，到有朝一日警觉时，全世界已经贸易壁垒林立了。 以1929年美国大萧条为例，当时金融风暴12个月后的失业率上升到双位数，在各方压力下，政治人物如何处理是一个关键。当年美国的政客认为进口外国商品影响本国的就业及经济，因此把关税大幅调升60%至70%，各国继而争相效尤，导致全球贸易完全停顿，20世纪30年代首三年，全球GDP下降了五成，遂引发全球大萧条。我们要汲取历史教训，全世界都应坚守这一底线，要力抗保护主义。 供应链管理 第二部分 第19章 利丰经验的启示（3） 我希望进一步解释，许多人误以为保护主义可以保护本国的经济，但在世界一体化的前提下，采取保护主义的国家只会自食苦果，因为一旦其它国家采取报复措施，失业率必然飙升，结果因小失大。要重振全球贸易及创造就业，重建信心是最重要的。当务之急是要让各国领袖尽快达成共识，让多哈回合尽早圆满结束。这将会向全球发放一个极为正面的信息，表明各国领袖愿意共同努力、合作解决现今所面对的全球经济及金融危机。这实在是现今全球经济最有效的强心针，也是国际商会近年来所努力争取的。 问：站在企业家的角度，您认为中小企业应怎样因应是次金融风暴？利丰又有甚么策略面对呢？ 答：新兴国家经济将成为全球新的消费基地，提供重大的商机。经济学家估计，直至2030年，全球的中产阶级将增加一倍，因此全球的主要消费群也将扩大一倍。在许多发展中国家，有大量人口逐渐脱贫，成为中产一族，这将释放巨大的消费潜力，并成为全球企业及经济主要的增长动力。 纵使面对严峻的市场环境，利丰贸易在2008年的营业额仍录得强劲增长。这份令人满意的业绩反映了集团全球地域覆盖的优势、稳健的财务实力，员工解决困难的能力、以及我们迅速调配资源以对应市场急遽转变的能力。虽然整体市场疲弱，集团仍能透过一连串新的外包采购协议，继续扩大市场占有率。这是因为我们的客户希望能专注于其核心业务，将非核心业务外包，以提升效率及节省成本。因此，严峻的经济环境反而使集团的业务模式更为吃香。此外，集团亦得益于消费者普遍把对高档次品牌的需求转移到价值品牌的趋势，而集团积极从事的私人品牌业务也对消费放缓起了一定抗衡作用。 问：现时全球都在谈论中国经济的发展，很多人甚至将挽救世界经济的重担放在中国身上，作为一间香港的华资企业，您怎样看中国的未来发展？ 答：要回答这个问题，要从历史谈起。30多年前，香港由于成本高昂，承受亚洲其它“四小龙”地区的竞争压力。在此关键时刻，适逢1978年中国内地开展改革开放，内地与香港两地经济透过优势互补，在珠三角发展前店后厂模式为开端，以工业基础进行第一次经济融合，为粤港两地创造了连续30年的繁荣。不单如此，广东的开放、经济特区的体制创新也为中国整体改革带来一定的示范作用，而这亦促进了整个国家的发展。可以说，利丰的供应链管理模式，就是这个过程的产物。 在1978年前，我们在世界各地采购零部件及原材料，在香港生产。但随着香港工序北移，我们便将由外国购入的零部件放在塑料袋内，运往珠三角加工，然后运回香港包装及出口。再后来，我们开展了分散生产，亦学会了跨境管理庞大的供应商群体，这就是后来学术界总结的所谓全球供应链及网络管理的实践经验。 30年的持续发展，使粤港经济登上新的台阶，粤港合作的经验印证了一个重要的经济理论，就是一个城市与周边地方的关系是决定一个区域经济发展的关键。由于世界未来的竞争不是国家与国家、城市与城市，而是区域与区域之间的竞争，故此粤港未来的持续合作至为重要。 在2009年1月，经国务院批准、由国家发改委草拟的《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008-2020年)》（下称《纲要》）正式公布。这份《纲要》的一个重点，就是强调深化改革及先行先试，香港再一次有机会为国家探索发展道路，出谋献策，贡献一点力量。 供应链管理 第二部分 第19章 利丰经验的启示（4） 面对未来30年的发展，我相信将会是内地与香港两地在服务业的融合，亦即两地经济进行第二次、以服务业为核心的结构合理化。现时内地的相对优势，在于有大量的制造业产业集聚群，以及较强的科技实力。 经过30年的高速发展，中国政府深明若产品要创造更高的价值，务必得到先进的生产性服务业的支持。这种先进制造业与生产性服务业合作的模式，就是2003年内地与香港签订更紧密经贸关系安排（CEPA）背后的经济理念，也是中国政府在“十一五”规划中大力发展服务业的原因。 目前，内地服务业占经济分额只有四成左右，而香港服务业却占生产总值超过九成，其中，金融、物流、会计、法律、测量及旅游等生产性服务业更臻国际级水平。在此情况下，内地若要加快提升产品的价值，便需引入香港成熟的生产性服务业，在合作与竞争的过程中壮大并提升内地服务业及整体经济之水平。我相信，这个过程会为利丰、众多香港及内地企业带来很多商机，并会将中国经济的整体实力推向更高的台阶。 第二节访问冯国纶博士（利丰集团董事总经理） 利丰的经营及管理经验 利丰研究中心 问：利丰如何利用供应链管理经验，在平的世界中竞争？此外，你可否谈谈您在《在平的世界中竞争》（CompetinginaFlatWorld）[1]一书中所提及网络整合（networkorchestration）的概念? 答：这要从利丰的供应链发展过程开始说起。利丰在成立初期是一个采购代理，作为担当买卖的中介人，充当着厂家及海外买家桥梁的角色。其后再逐渐把简单的采购代理业务扩展到跨区域采购代理，于中国内地、台湾、韩国和新加坡等地开设办事处，为买家采购合适的零部件及产品。 随后，利丰因为累积了多年在各地贸易的经验，对发展中国家，尤其是亚洲各国的生产力、原材料及零部件价格、质量有一定认识，于是，利丰便按照客户的初步产品概念去制订一个完整的生产计划，于世界各地采购合适的零部件，及寻找合适的制造商，并在产品生产过程中进行严谨的规划和监控以确保质量和及时交货，这是一种无边界的生产模式。 在这个无边界生产的模式当中，利丰将生产、库存、物流等任务外包，自己负责统筹整个生产流程，包括一切设计、采购、生产管理、物流、融资及其它支持性的工作，成为一个全面的供应链管理者。 步入全球一体化的时代，消费者对商品的要求愈来愈复杂，对商品的生产效率要求也不断提升。以往只要能顺利将来自世界各地不同的原材料及零部件组合起来，成为一件最终产品，便可以算是成功的供应链管理者，但现在要协调的却是不同的生产工序，我们要将每件产品的生产过程分拆，将不同部分的工序分配给最合适的一家或几家供应商，然后在某地方将不同部分组合完工后，再运往到世界各地，就如一个乐团指挥要挑选不同乐器的演奏者，把他们人尽其才地调配及组织在不同岗位上，才可协奏出美妙的乐曲。 目前，利丰贸易每天面对着逾千张顾客订单，每张订单的要求各有不同，这就需要为每张订单度身定制一条供应链。为满足不同的订单需求，利丰需要寻找成千上万的供应商，在这过程中，创造了庞大的供应商网络群体，而利丰就在这复杂的生产网络中进行协调指挥，为每张订单度身订造不同的供应链。正如《在平的世界中竞争》一书中所提出的，21世纪的供应链管理者要有能力指挥及协调不同的网络（见图19—1）。 供应链管理 第二部分 第19章 利丰经验的启示（5） 客户订单布料剪裁 缝制包装和运送 图19—1网络和供应链 问：利丰是一间规模庞大的公司，业务遍布40个国家，如何保持企业的弹性，以及灵活协调供应链的流程？ 答：国际市场环境快速多变，竞争激烈，要在国际市场占据一定份额，企业必须既具备竞争规模，又要保持灵活有效的运作，才能不断发展。利丰从多年国际商贸的经验，体会到一个成功的企业必须要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。利丰在公司组织架构方面，以规模细小的部门为基础，并重视部门主管发挥他们的创业精神。每位部门主管都有很大的自主权，集中精力为一个或几个客户服务，他们像管理自己的公司一样管理部门。我们习惯形容这些部门经理为“小尊荣”（LittleJohnWaynes）。“尊荣”是美国好莱坞演员，扮演勇敢及正义的西部牛仔，常挺身而出，为理想及原则而抱打不平。这些部门主管不会只坐在办公室处理档案，他们会积极地外出找生意或为客户完成订单。现时利丰有近200个部门，每一个部门都由一个“小尊荣”负责，利丰要求他们像管理自己公司般来运作这些部门。各部门有充份的自主权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用那家工厂、招聘员工、产品定价、制订不同的供应链、管理整个生产流程以满足客户需要、停止发货还是继续发货等等，都由部门经理决定。部门经理还可以根据工作性质设置不同的专责小组（如：原材料采购、质量控制、运输物流、跟进定单及信息支持等），而利丰总部则提供后勤服务，如财务资源和信息技术，令每个“小尊荣”都可以专注自己的生意。 从管理学的角度看，这种横向综合的“小团体”组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，可以快速组合、解散或更换，迅速响应市场的变化。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，并享有小公司能做到专业化的长处，而且小公司的背后，有了大公司的雄厚后勤资源。 “轻资产”亦是维持企业高度弹性的核心。传统的企业一般都信奉“重资产营运”，过去许多管理学家和企业家都认为透过大量投资兴建工厂和生产设备，可以提高它们的竞争力。但现在很多例子证明，由于投资基础不断增加，投资收益率出现下降的趋势。在现代的市场环境，“重资产营运”战略的缺失在于过分强调规模效应、忽视灵活多变的营运模式、忽视市场和客户有可能发生重大改变和缺乏创新的驱动力。故此，虽然资产庞大，但企业效率反而下降。 哈佛商学院曾对利丰的供应链体系进行研究，认为利丰的“轻资产的营运”模式是它成功的因素之一。利丰用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报率。策略是将资产性的投资减至最低，将有限的资金用作营运，着眼于创造利润，以改善投资回报。利丰贸易的营运体现了轻资产的策略。这营运模式的好处是不用花巨额资金投资在厂房、机器等固定资产上，而把资金用作扩大营业规模所需的营运资金，务求以最少的资源，做最多的生意及放在最佳的投资上。例如，把投资放于发展可以为客户创造更高价值的信息科技应用及把投资放于员工培训，使员工具备集团业务增长所需的技能和知识。 供应链管理 第二部分 第19章 利丰经验的启示（6） 另外，轻资产的营运模式能更灵活的因应市场的经济或政治环境转变而调整经营策略，不会受固定生产设施的束缚而影响投资及经营的决策。 问：我知道利丰从1993年开始便制定“三年计划”，可否谈谈三年计划的由来及概念，对企业整体有何好处? 答：要管理好一家公司，一定要有规律。如果一家公司的老板今天说往东走，明天却说往西走，员工就无所适从，工作也难有目标。我要做到有一个规律，就是有一个稳定的方向。不过，这不代表我们五十年不变，我们要有危机感，既稳定又能审时度势作出改变，不容许原地踏步。所以，利丰有“三年计划”。大部分公司都有长期的计划，我们采用三年计划是因为五年太漫长了，世界变得太快，五年肯定追不上时代的变迁。但每年订一次计划便没有充足时间去执行计划内容，所以我们认为三年是一个合适的长度，既可适应市场的变化，亦有足够时间让我们执行新的经营策略。 我们认为如果一家公司能够因应世界的转变而调整经营策略，以适应当时的商业环境，这公司只是小学级数，因为公司若然这样也做不到，它亦不能长治久安。至于中学级数的公司，负责人会看得长远些，留意着市场趋势与国际经济环境，看看会有甚么改变可能会影响到公司，能“预计”到将来的环境，先发制人的订定策略来迎接转变，这便是中学级数。 问：我以为能预计未来、先发制人已经很了不起了，那怎样才是大学级数呢？ 答：那就是美国近年的概念，再造（reinvent）自己的公司。怎样“再造”公司呢？即是不仅适应、预计，而是要由零起点（zero-base）去看、去评估。从“零”的基准开始，不局限于上年度或以前年度的业务活动，而是由专业单位领导者透过情境预测（scenarioforecasting）和倒推式规划（backwardplanning）重新审视业务内容，决定其优先级，并根据成本、效益的分析，就下年度业务内容作最适当的安排，将资源作最适当或重新的配置，这样才可再造自己的公司。有能力再造公司的，才算是大学级数。不过，我们并不满足于大学级数，我们希望公司不仅要有再造能力，还要制度化（institutionalize）这个能力。我们无论外面有没有大转变，都一定要每三年从零起点去检视整间公司的业务，每三年更新一次目标，看看策略适当与否，应该怎样推动业务。 问：您可以告诉我们订立三年计划的具体过程吗？ 答：在制订三年计划时，我们首先看三年后的环境会是怎样，包括三年后世界的经济、营商环境、客户、供应商、个别国家的环境、经济发展等。当我们有一个三年后的愿景后，再把利丰放进去，绘画出利丰在这个愿景内的情况。譬如说三年后日本的市场很重要，日本的生意要占我们百分之二十，绘画了我们三年后的理想境界后，然后把我们置身三年后的境界，再回头看我们现在的位置，与理想一定会有差距，于是我们再看用甚么策略来跨越这个距离，用那个组织架构及用怎么方法推行。这就是我们做三年计划的步骤。 举例来说，中国今年（2009年）定下“保八”的经济增长目标，并不会随着外在环境的恶化而降低目标，这是很积极的做法，因为，各级官员会想方设法地达致此一目标，很多新思维、新办法亦会因而激发而生。 供应链管理 第二部分 第19章 利丰经验的启示（7） 问：要落实“三年计划”，相信如何制定策略、继而有效执行亦是一门学问。利丰最为人津津乐道的，是自1995年起成功进行逾40项收购，您可以跟我们分享利丰的收购诀窍吗? 答：我们的收购与其它商业投资收购不同，利丰不会买了一家公司回来后将它改造出售图利，我们纯粹是因为看中了该公司的实际业务而收购它，我们每一项收购都是基于业务需要的。我们的业务就像一幅镶嵌图，由许多部分组成。那一部分较弱，我们便用收购有实力的公司来补充，那就是利丰“填满一幅镶嵌图”的收购政策。 利丰一向都贯彻执行双线收购策略，务求进一步分散业务地区及令产品多元化。从前，利丰太依赖美国，在欧洲的业务较弱，所以在1996年收购英之杰亚太区的业务，是因为看中它欧洲的采购业务。 至于要令业务产品更多元化，收购CGroup及Regatta促使利丰涉足健康、美容与化妆品业务。两者的业务为利丰提供策略平台，得以与新旧客户在日益蓬勃的健康及美容产品市场上发展业务。另外，透过收购PeterBlackFootwear&Accessories及Lenci（该公司以意大利为业务基地，亦从事鞋履业务），我们在鞋履设计及发展的专长和能力大为加强，可与现有客户发挥显著的协同效应。 问：利丰的收购如何有序地进行？ 答：利丰的收购主要分三步进行。首先，物色（identify）合适的对象，第二步是进行评估（understand/evaluate），最后是并入（integrate）。利丰只会收购与主营业务相关的项目，所谓“不熟不做”。对于中小型项目的收购，我们会尽量把权力下放至各部门，因为，它们最了解市场的需求，以及其业务的需要。总部则在背后提供技术上的支持。 另外，我们会采取十分保守及谨慎的金融理财原则，每年预留约一亿五千万美元进行小型收购，大型项目的收购则须进行融资，其基本原则是长线项目必作相对应的长期贷款，从而控制风险。 问：听说利丰在收购后对新公司的整合都很成功，主要的秘诀是甚么？ 答：我们每次收购，都是出于善意的收购，结果会为两家公司带来协同效益的。我刚刚提过，我们收购的目的，是出于业务策略考虑，不是为减省成本，所以我们三十多次收购中，政策都是希望收购整间公司。利丰十分注重人才及员工的士气，如果收购了一家公司，但它的重要职员都流失掉，那等于买了一个空壳回来，毫无用处。事实上，我们现在大部分公司的高层都是被收购的公司的领导人，有他们留任，收购公司的整合自然会更容易。另外，利丰收购了一家公司后，首先要统一文化，这不等于强迫职员全部套用利丰的工作模式，我们会尊重他们的文化，吸纳最优秀的企业文化及管理模式、取长补短。我可举一个实例，从前，利丰是实行五天半工作天的，被收购的天祥则实行五天工作天，权衡利弊及听取各方意见分析后，利丰最终采用了天祥五天工作天的模式。 问：刚才您提到，利丰很重视人才。利丰在培训员工方面，有何具体的方法? 答：目前公司的规模的确颇大，所以需要很多人才来推动公司的业务，优秀的员工是公司最宝贵的资产，亦是业务可以不断增长的要素。利丰没有拥有机器、物业和工厂。要贯彻轻资产的管理原则，人力资源对利丰特别重要，我们一定要广纳贤才。 供应链管理 第二部分 第19章 利丰经验的启示（8） 我们从事贸易，前线的采购员代表着利丰的眼和手，是我们的业务支柱。而且现代采购员知识要广博，除了要处理与客户及供应商的关系外，亦要熟悉产品的成份、特质、价值、各国的贸易规则与环保及产品检测措施等。为了令我们的采购员有足够的知识、技能及信心去处理日常工作，我们很注重培养人才，每年都举办不少培训活动，近年更与香港理工大学专业进修学院合作，提供认可的持续进修教育文凭采购课程，令利丰的采购员得到专业的培训。 此外，利丰亦支持香港中文大学成立“利丰供应链管理及物流研究所”，再次显示集团对推动教育及研究的使命。长久以来，香港都扮演着服务中国大陆和亚太地区的国际物流中心角色。近期全球性白热化的竞争，迫使内地供应商和厂商加强与香港物流中心的整合和合作。能够教育出世界级物流专业人才，并创造和实践有创意的供应链管理模式，是维持区内经济繁荣的关键因素。我希望这个研究所可以提供一个卓越的平台，给学术人才及企业家讨论问题、交换研究成果和找出实际解决问题的方案。 问：利丰至今已有百年基业，很多同期成立的贸易公司已经不存在了。你能告诉我们在这百年的经济与政治变化中，利丰的生存之道？ 答：我祖父于1906年在广州创办了利丰集团。它是中国现时历史最悠久的华资贸易企业。那是103年前，还是清朝统治时期，当时中国所有的贸易都被英国贸易公司所控制。我祖父有幸学了英语，可以直接与海外的客户沟通，当时客户大部分是外国人。从那以后，我们家族就一直经商，主要出口中国商品。祖父的英语知识及灵活变通的能力，使利丰能成功地立足广州，与外资贸易商行一起竞争。其后因为战争而把业务迁到香港，业务基础亦随着香港50至70年代的工业发展及出口转口贸易优势而渐趋稳固。但当1972年我加入利丰时，香港的劳工成本开始不断增加，于是利丰转到台湾生产。后来台湾的成本也增加了，我们便转到韩国，跟着到泰国、印度尼西亚和菲律宾。中国对外开放以后，我们也到了中国，现在甚至孟加拉国和巴基思坦也有我们的供应商。 我们经营利丰已三代，其中每一代都经历过很多冲击、改变。可能我们能善于运用香港人的灵活性，每次有很大的世界经济和贸易改变、中国大陆的政策改变、香港的地位改变，所有这些大改变，我们都可以将公司的生意跟着改变直至适应情况。其实，说浅白一点，我们只是跟着制造业全球化的大趋势走。总之，哪里的成本最低，效率最高，又或是对市场反应最快的生产地方，我们便到哪儿发展生意。若用学术的术语来包装，我们是体贴顾客的需要，为顾客找最有价值而又符合要求的生产商。后来，我们发现这叫供应链管理！ 经过一百年的经营，现在的利丰集团已是一个多元化的贸易集团，从事出口、经销及零售三个主要业务。在去年（2008年），单是利丰贸易公司的营业额已达到142亿美元。我们能做到今天的规模，主要是我们与时并进，灵活地回应市场的挑战。 E书联盟搜集制作，更多请记住本站网址：http://r.book118.com或http://www.book118.com